Esta semana empecé a ver la serie de Netflix “Physical: 100”, una competencia surcoreana que desafía a 100 atletas de múltiples disciplinas en una serie de retos físicos. En las críticas se le describe como un “Squid Game” realista, en el cual los retos físicos son atléticos y agotadores, y pueden llegar hasta el punto de ser violentos, lo que hace que la gente sufra al realizarlos.

Como alguien a quien le gusta hacer ejercicio y que en varias ocasiones ha competido, el programa me pareció fascinante y entretenido. Hacer ejercicio es una actividad con diferentes finalidades, como alcanzar un mejor rendimiento, un cuerpo más sano, o, en mi caso, una necesidad para combatir afecciones reumáticas (como la Espondilitis Anquilosante).

En uno de los retos, probablemente en el que más sufrí como espectadora, a los competidores se les pide votar por 10 capitanes de equipo; posteriormente, una vez seleccionados estos líderes, los competidores deben elegir al líder que quieren seguir, lo que hizo que la cantidad de miembros por equipo se viera en desigualdad, pues había líderes con más popularidad que otros. Por último, para equilibrar la limitante de tener equipos de 4 personas, los líderes deben escoger a los miembros que integrarán su equipo en caso de que más de 4 personas estén interesadas.

Por esto, lo que sucedió fue que había equipos que tenían integrantes de sobra y otros rezagados que solo tenían a uno, por lo que el último líder seleccionado tenía a los miembros que los demás líderes no eligieron.

Un golpe directo al orgullo de estos atletas, pues no hay nada más doloroso que ser elegido de último en una competencia.

Después de este filtro, los primeros líderes de equipos tenían que elegir a sus rivales; el segundo equipo, por estrategia, eligió al equipo diez, pues se asumió colectivamente que era el más débil.

Y todo esto sucedió sin saber de qué iba a tratar el reto.

En el momento dramático del episodio, se mostraba como el equipo dos básicamente le estaba diciendo al equipo diez que se despidiera de la competición, pero este equipo no cayó en los juegos mentales.

Cuando las puertas se les abrieron a los equipos, se les explicó el reto: cada equipo de cinco personas tenía que trabajar juntos para construir un puente y luego llevar bolsas de arena a través del puente. Los equipos no podían pasar bolsas de arena a otro miembro del equipo; tenían que llevar las bolsas de arena individualmente hasta el otro extremo. Después de doce minutos, el equipo con la menor cantidad de arena acumulada era eliminado.

Lo imposible sucedió y el equipo diez, etiquetado como el “débil”, salió triunfador, lo que resultó en un cubetazo de humildad para el equipo dos, considerado por todos como el “fuerte”.

La lección de todo esto es que los equipos con los líderes populares eligieron a sus integrantes basándose únicamente en la fuerza y agresividad, sin saber de qué trataba el reto. El equipo dos contaba con los atletas más corpulentos: dos luchadores, dos especialistas en CrossFit y un entrenador, mientras que el equipo diez, físicamente más esbeltos, contaba con dos luchadoras (una de ellas era la líder), un especialista de CrossFit, un gimnasta y un entrenador personal.

El reto no requería únicamente fuerza y agresividad, sino también planificación, equilibrio, rapidez y agilidad tanto física como mental. Un equipo era más diverso que el otro, lo cual benefició la forma de abordar el reto desconocido.

En el espacio laboral, las cosas no son muy diferentes a este concurso. En mi segundo trabajo, me encontré colaborando con personas que tenían 15, 20, 30 años de experiencia y, durante 4 años, estas personas se convirtieron en mis mentores. Lo más sorprendente es que también se convirtieron en mis amigos. Salía a comer con mis compañeros de trabajo, donde el más joven me llevaba 10 años de edad, y eso nunca fue una limitante para tener buenas conversaciones, convivencias e incluso realizamos un par de viajes a Laredo cuando nos pagaban el fondo de ahorro de la empresa.

Mis amigos más cercanos, a mis 24 años, eran personas de 34, 44, 54 y más, y esta interacción solo puede suceder en el trabajo. Ahora aprecio que estas personas tuvieran la apertura de entrenarme, acompañarme y escucharme, y yo, a su vez, aprendí muchísimo de ellas. Por encima de todo, aprendí la capacidad de adaptarse a los tiempos cambiantes, ya sea a través de metodologías o tecnologías. Muchas de estas personas no tenían precisamente un título universitario, pero eso no fue impedimento para convertirse en expertos en su rama.

Actualmente, me estoy dando cuenta de que yo me estoy convirtiendo en esa adulta para otra Mony de 24 años, y espero hacer un buen trabajo de enseñanza, como el que yo experimenté en su momento.

El artículo "Aprovechar el poder de la diversidad de edades", escrito por Megan W. Gerhardt, Josephine Nachemson-Ekwall y Brandon Fogel, aborda el tema de la diversidad generacional en el lugar de trabajo, resaltando cómo las diferentes generaciones pueden trabajar juntas de manera armoniosa en lugar de aumentar la división. Destaca cómo las tensiones entre generaciones pueden afectar el desempeño del equipo y ofrece estrategias para superar estos desafíos, incluido el reconocimiento de los estereotipos generacionales, el aprovechamiento de las diferencias productivas y el fomento del aprendizaje mutuo a través de programas de mentoría bidireccionales.

Una de las tensiones que se mencionan es la competencia percibida entre generaciones en el lugar de trabajo, especialmente exacerbada por los estereotipos generacionales. Por ejemplo, se menciona cómo los trabajadores mayores que han dominado el lugar de trabajo durante décadas están optando por quedarse más tiempo debido a una mejor salud y longevidad, lo que a menudo crea impaciencia entre los colegas más jóvenes que anhelan cambios y crecimiento en sus carreras. Este conflicto puede manifestarse en situaciones donde los trabajadores más jóvenes sienten que sus contribuciones son menos valoradas en comparación con las de sus colegas mayores, lo que puede generar resentimiento y tensiones intergeneracionales en el equipo.

Un ejemplo de mentoría bidireccional mencionado en el artículo es el caso de la empresa BuildWitt Media, donde el fundador y CEO, Aaron Witt, de 26 años, se asoció con el presidente, Dan Briscoe, de 53 años. Aunque no se estableció inicialmente con el propósito explícito de un intercambio generacional de conocimientos, su colaboración ha demostrado ser una forma efectiva de aprendizaje mutuo. Witt aporta su energía impulsiva y su conocimiento sobre tendencias comerciales y medios móviles, mientras que Briscoe, con sus 30 años de experiencia en liderazgo, ventas y marketing, ofrece una perspectiva más madura y una red de contactos establecida. Ambos se han beneficiado de las fortalezas y habilidades del otro, lo que ha llevado al crecimiento de la empresa y la diversificación de sus servicios. Este ejemplo ilustra cómo la mentoría bidireccional puede tener un impacto positivo en el desarrollo profesional y el éxito empresarial al aprovechar las fortalezas y experiencias únicas de cada generación.

"Hemos llegado a estar tan arraigados en el insulto generacional -o, por el contrario, tan enfocados en minimizar las diferencias que existen- que hemos olvidado que hay fuerza en la diversidad de edades."

Alcanzar objetivos en una empresa requiere tener equipos diversos, balanceados y con apertura al cambio, ya sea transformando cómo se abordan los retos o teniendo el entendimiento de que hay decisiones que se toman por una serie de razones que por el momento resuelven las necesidades del mercado. Lo ideal finalmente, sería saber que se necesitan combinaciones de pensamientos convergentes y divergentes para no perder de vista factores que pueden afectar el progreso.

Referencias:

Gerhardt, M. W. (2022, November 9). Harnessing the power of age diversity. Harvard Business Review. https://hbr.org/2022/03/harnessing-the-power-of-age-diversity