Navegando el Cambio: Consejos del Pasado para el Futuro
Hace unos días tomé un viaje en Uber para llegar a mi casa, y Gabriel, el conductor, me ofreció una plática de la cual estaba muy agradecida, pues estaba muy cansada y las posibilidades de quedarme dormida eran muy altas. Hablamos de todo, desde cómo estos últimos viajes le permitirían comprar barbacoa para compartir con su familia al día siguiente, hasta cómo no nos gusta cuando Waze nos dirige por avenidas que no son familiares para nosotros. También conversamos sobre Bluey y, finalmente, hablamos de su trabajo, donde se dedica a la gestión del cambio en las empresas.
Este encuentro me hizo reflexionar sobre el tema del cambio organizacional, que estoy experimentando por tercera vez. Coincidentemente, recientemente leí una serie de tres partes de Luis Salas que responde a la pregunta "¿Quién hace la innovación en nuestras organizaciones?", lo cual me hizo pensar aún más en el tema.
La primera vez que viví un intento de cambio organizacional fue cuando nos iban a adquirir. La preocupación principal de todos era la posible pérdida de empleo y cómo cambiarían nuestras rutinas. Durante este proceso, observé cómo algunas personas que parecían estar muy comprometidas con la empresa decidieron renunciar. Al mismo tiempo, nos llegaban correos alarmantes que carecían de información transparente. A pesar de que la adquisición finalmente no se concretó, nunca se comunicó adecuadamente lo que estaba sucediendo, lo que generó un ambiente deprimente e indeseable.
La segunda vez que viví un cambio organizacional fue cuando una adquisición sí se llevó a cabo. Esta vez, se tomó en consideración crear una línea de tiempo para que todos supiéramos qué esperar en los próximos años. Aunque se enfatizó que una de las razones por las que nos adquirieron fue nuestra cultura, muchas personas aún decidieron renunciar, principalmente debido al escepticismo sobre si se mantendría esta cultura tan valorada. Este cambio ocurrió al principio de la pandemia, durante el auge del trabajo remoto, lo que provocó una "Gran Renuncia". A pesar de los esfuerzos realizados en mi organización, como la creación de equipos para la transición, estos se vieron interrumpidos por decisiones de los altos mandos.
Ahora me encuentro nuevamente ante otro cambio organizacional. En esta ocasión, se están identificando las diferentes audiencias dentro de la compañía y cómo involucrarlas en el proceso. Se está proponiendo desarrollar equipos intermedios para gestionar estas audiencias y abordar cualquier pregunta que surja.
Después de pasar por diferentes situaciones de incertidumbre y ver a amigos renunciar, sé que una supervisión completa del cambio y una comunicación clara son fundamentales para mantener la estabilidad emocional de una organización. Quizás lo que realmente necesita cambiar es el enfoque, como propone Luis Salas en la tercera parte de su serie, donde sugiere adoptar una visión sistémica y centrarse en las personas.
Este pensamiento es revelador y comprensible desde mi propia experiencia con el diseño de sistemas. Entiendo un sistema de diseño como un conjunto de elementos reutilizables y estandarizados que se utilizan para construir productos de manera coherente y eficiente en una organización. La mentalidad de diseño de sistemas implica abordar un problema de manera integral, considerando cómo todas las partes están conectadas y pueden cambiar juntas para resolverlo.
Cuando aplicamos esta mentalidad al cambio en una organización, significa pensar en todos los aspectos, desde cómo funcionan las cosas hasta cómo afecta todo esto al rendimiento de la organización. También implica probar diferentes ideas y aprender de ellas. Es un enfoque flexible y de aprendizaje constante para lograr cambios exitosos en la organización.
En su artículo de Harvard titulado "7 razones por las cuales las estrategias de gestión del cambio fallan y cómo evitarlas", Mary Sharp Emerson cita al instructor David Shore de la siguiente manera:
"Cuando las iniciativas de cambio fallan (y lo hacen más a menudo de lo que pensamos), rara vez fracasan debido a habilidades técnicas (habilidades duras), fracasan por falta de habilidades interpersonales. He identificado lo que he llegado a llamar 'Los Grandes Facilitadores'. Aunque no son el objetivo de ninguna iniciativa de cambio, son el motor y, como tal, representan un pilar fundamental de los programas que enseño." - David A. Shore
En resumen, estoy escéptica ante este próximo cambio, pero tengo un punto de vista diferente para abordarlo en esta ocasión y tal vez incluso más experiencia, confianza y esperanza de expresar mis aprendizajes del pasado para sumar al proceso.
Referencias:
7 Reasons Why Change Management Strategies Fail and How to Avoid Them - Professional & Executive Development | Harvard DCE. (2024, February 2). Professional & Executive Development | Harvard DCE. https://professional.dce.harvard.edu/blog/7-reasons-why-change-management-strategies-fail-and-how-to-avoid-them/
Salas, L. (2024, February 21). ¿Quién hace la innovación en nuestras organizaciones? 3ra Parte: Los Sistemas. https://www.linkedin.com/pulse/qui%C3%A9n-hace-la-innovaci%C3%B3n-en-nuestras-organizaciones-3ra-luis-salas-duife/
