¿A qué costo celebramos las 'quick turnarounds'?
En el mundo corporativo existe una práctica que, a mi parecer, oscila entre el amor y el odio, y en mi experiencia, tiende más hacia lo segundo: los "quick turnarounds", las entregas rápidas o el clásico "lo necesito para ayer". Cuando estas demandas se cumplen repetidamente, terminan convirtiéndose en un estándar de eficiencia y agilidad. Sin embargo, lo que pocas veces se reconoce es que es un mal hábito y que el costo humano detrás de esta velocidad es la presión que ejerce sobre los equipos de trabajo.
La exigencia de entregas rápidas genera un ambiente laboral altamente estresante, especialmente cuando las expectativas no se alinean con la experiencia y habilidades de los miembros del equipo. Un caso ilustrativo sobre esto involucra a un integrante de un equipo que es criticado por no igualar la velocidad de un colega más experimentado, al punto de solicitarse que, en el futuro, solo se asignaran tareas a alguien con mayor expertise. Esto es particularmente problemático en equipos pequeños, donde no siempre existe una gran diversidad de experiencia ni una disponibilidad de tiempo y enfoque flexible. ¿La solución? Una conversación incómoda, pero necesaria, sobre expectativas realistas, una sutil sugerencia de mejorar la gestión el tiempo y la importancia de una comunicación constante y clara.
Parece algo sencillo, pero desde que empecé a dar clases en la universidad, me di cuenta de la importancia de la claridad en las instrucciones. Si el 80% de las tareas de mis estudiantes no son lo que esperaba, probablemente la culpa sea mía por no haber dado instrucciones suficientemente claras. Lo mismo ocurre en los equipos de trabajo: sin dirección y apoyo adecuados, las entregas rápidas pueden convertirse en un caos de errores y frustración.
Para mitigar estos desafíos, es fundamental invertir en la capacitación de los empleados, especialmente de los nuevos ingresos, y fomentar un ambiente de trabajo colaborativo, donde preguntar y pedir ayuda no sea visto como una debilidad (quisiera pensar que esto no es nada nuevo, pero al parecer todavía hay malas prácticas allá afuera). La realidad es que los managers, además de sus responsabilidades operativas, deben construir puentes dentro de sus equipos. Sí, esto requiere una inversión de tiempo extra, pero a mediano y largo plazo, rinde frutos en forma de equipos más sólidos y eficientes.
Jon R. Katzenbach menciona en su artículo There’s No Such Thing as a Culture Turnaround:
"La cultura organizacional cambia muy lentamente, por lo que los esfuerzos por darle un giro radical suelen ser una pérdida de tiempo y energía".
En otras palabras, la cultura de las entregas rápidas no se puede transformar de la noche a la mañana, pero sí se pueden implementar comportamientos clave que conduzcan a un cambio gradual y sostenible. Un ejemplo claro es la necesidad de involucrar a líderes informales dentro de los equipos, personas con influencia natural que pueden ayudar a establecer nuevas normas y hábitos laborales.
Sin un entorno que fomente el desarrollo y la colaboración, las expectativas de entregas rápidas pueden ser contraproducentes. Hay momentos en los que simplemente no se puede cumplir con una solicitud adicional porque el equipo ya está sobrecargado (o como me gusta expresar: "está lloviendo sobre mojado"). Aquí es donde entra la importancia de establecer límites y gestionar expectativas con una comunicación clara, pertinente y, en algunos casos, de negociación. De lo contrario, la falta de capacitación y apoyo solo llevará a errores, retrabajos y una disminución en la calidad del producto o servicio. Además, la presión constante puede afectar la salud mental y la satisfacción laboral de los empleados, aumentando la rotación de personal y deteriorando el clima armonioso del equipo. Al final del día, un cable estresado por estirarse demasiado eventualmente se romperá, y lo mismo sucede con un equipo que se encuentra bajo presión constante.
Celebrar las "quick turnarounds" sin considerar el contexto y las capacidades del equipo puede ser perjudicial. La verdadera eficiencia no se mide solo en velocidad, sino en la capacidad de entregar resultados de calidad de manera sostenible.
Si le estas dando una hojeada rápida a este artículo, solo me interesa que te lleves esta parte: Invertir tiempo en la formación y desarrollo de los empleados, así como en la creación de un ambiente de trabajo colaborativo, es una estrategia que, a largo plazo, fortalece a los equipos, mejora la calidad de los productos y servicios y contribuye a una cultura organizacional más saludable.
Referencias:
There’s No Such Thing as a Culture Turnaround. (2013, December 18). https://hbr.org/2013/12/theres-no-such-thing-as-a-culture-turnaround
